Выход за границы ключевого бизнеса

Два года назад директор Bain & Company Крис Зук вплотную занялся разработкой темы развития потенциала ключевого бизнеса в своей книге «Profit from the Core», написанной в соавторстве с Джеймсом Алленом. Как он пишет в новой книге «Beyond the Core»: «Самые успешные компании стремятся использовать абсолютно все потенциальные возможности своего бизнеса, прежде чем они задумываются о выходе за рамки своей компетенции».

Как ему удалось выяснить уже после выхода в свет «Profit from the Core», переход на новые, более зеленые «пастбища», который он называет выходом в смежные области, ставит перед компанией целый ряд новых проблем, касающихся инвестиций, времени, конкуренции и стратегии. В представленном отрывке из «Beyond the Core» Зук объясняет, как компании могут выиграть или проиграть в результате подобных действий.

Комментарий V-RATIO: Американский консультант Крис Зук сначала написал книгу про то, что компании должны концентрироваться на своих ключевых компетенциях, а потом, подумав, пришёл к выводу, что во многих случаях может быть выгодно и освоение новых видов деятельности.

С одной стороны, у успешных компаний возникает необходимость инвестировать прибыль в новые сферы деятельности, поскольку расти за счёт ключевых компетенций больше некуда. С другой стороны, у компаний, переживающих кризис, часто нет другой альтернативы, кроме как попробовать себя на смежных рынках.

Вопрос, концентрироваться на ключевых компетенциях или искать новые возможности для развития бизнеса возникает перед современными компаниями практически каждодневно. Как правило, речь идёт о выборе, и одно исключает другое. Какой выбор сделать? Компании в любых условиях должны:

- Концентрироваться на ключевых компетенциях

- Искать новые возможности для бизнеса

Сталкивались ли Вы с подобной проблемой? Как она была решена? Справа на нашем сайте, в специальной форме, Вы можете проголосовать за любой из вариантов. Если же у Вас есть третий вариант ответа на вопрос, то ждём Вас на форуме.

Чуть ли не самым удивительным в проведенном исследовании, касающемся поиска путей прибыльного роста, является то, как бизнес буквально принуждают к выходу в смежные области. На директоров давят со всех сторон. Особенно это актуально для компаний, работающих на сокращающихся рынках или значительно отставших от конкурентов, и теперь рассматривающих возможность последней попытки поправить дела.

Сильные лидеры на растущих рынках практически воплощают в жизнь тезис Sun Tzu: «Чем большим числом возможностей я воспользуюсь, тем больше новых возможностей будет передо мной». Причем именно рост ключевого рынка, на котором работает компания, может вызвать беспокойство по поводу поиска источников дальнейшего прибыльного и активного роста в будущем. Когда Home Depot достигнет пределов роста на рынке США, что будет делать компания? Она попробовала меньшие форматы, попробовала предоставление услуг и установку оборудования, и полностью новую розничную концепцию, и все без особого успеха. Предпримет ли она радикальные шаги по переходу в смежные области, чтобы поддержать рост, или сам ключевой бизнес еще обладает скрытыми перспективами роста? Когда компания Dell, с капитализацией в миллиардов и свободным денежным потоком в .5 миллиарда, решила выйти за границы рынка персональных компьютеров, она начала производить целый ряд товаров, включая принтеры, расходные материалы и даже торговые киоски. Но это лишь несколько из сотен возможных направлений движения, которые стоят перед компанией подобной Dell. Но как выбрать? Что и сколько? На чем базировать выбор? Как поддержать прежние высокие темпы роста?

Сильные лидеры на слабых рынках сталкиваются с другой проблемой. Органический рост, сопровождаемый «тактическими» выходами в смежные области (как, например, в случае с Dell), может оказаться недостаточным для удовлетворения ожиданий инвесторов или самой компании. Hillenbrand Industries – классический пример этой проблемы. Hillenbrand работает в двух областях – механические кровати для больниц и похоронные принадлежности. Оба рынка растут менее чем на 5 процентов в год, и доля Hillenbrand – 70 процентов на каждом из них. Возможности увеличения доли рынка ограничены, как и сами рынки. В результате Hillenbrand вынуждена рассматривать возможности выхода на другие рынки, где могли бы быть востребованы ее навыки. Хотя новые рынки могут значительно отличаться от «традиционных».

Другой вариант ситуации, в которой оказалась Hillenbrand, это когда у компании сильные нишевые позиции на большом рынке. Компания может ощущать потребность в росте, но понимает, что в рамках сложившейся специализации у нее нет для этого достаточных возможностей, и ей нужно выходить на новую арену. Например, компания Enterprise Rent-A-Car, которая занимает прочное место на рынке подменных автомобилей для мастерских кузовного ремонта и страховых компаний но сталкивается с эшелонированной конкуренцией на любом прилегающем направлении прокатного бизнеса. То, что для одной компании смежный бизнес, для другой – основной, особенно на рынке с множеством взаимосвязанных сегментов и клиентов, таком как прокат авто.

Парадоксально, но компании – лидеры при выходе в смежные области рискуют больше всего. Их ключевой бизнес подвергается риску при значительном смещении в неверном смежном направлении или преждевременном оставлении ключевой области. И риск усугубляется слишком большим количеством вариантов, постоянно предлагемых теми же инвестиционными банками. Во время обсуждения возможности расширения в смежные области сэр Кристофер Гент, CEO Vodafone, заметил, что о директорах нужно судить по тем возможностям, которые отвергают, а не по тем, которые принимают. Расширение в смежную область для компании лидера заставляет вспомнить о знаменитом изречении Наполеона: «Самая большая опасность приходит после победы».

На другом конце спектра находятся компании со слабой конкурентной позицией или на сжимающихся ключевых для них рынках, и чей менеджмент желает лишь запрыгнуть на другую позицию или в другую сферу бизнеса. Тем не менее, данные говорят, что очень немногие компании второго эшелона оказываются способны изменить свою позицию с течением времени – не более 5 процентов. Типичный пример - Budget Rent a Car, когда-то номер шесть на американском рынке по аренде автомобилей. С 1986 года у бизнеса было пять разных владельцев, и пять разных стратегий. Некоторые из этих стратегий предполагали выход в смежные области, такие как автомобили для путешествий (неудачно) или покупка компании Ryder truck (номер два на рынке грузовых перевозок после U-Haul). Но спасения так и не пришло. В 2001 году убытки составили 7 миллионов при выручке в .2 миллиарда. В 2002 году компания объявила себя банкротом и была куплена по бросовой цене корпорацией Cendant, а затем слита с Avis.

Другая ситуация, когда вся отрасль становится нестабильной. В течение 70-х только от 10 до 15 процентов отраслей хозяйства пережили серьезные изменения под давлением высокого уровня конкуренции. В 90-х их число приблизилось к 50 процентам, с огромной нестабильностью в промышленном секторе, финансах, издательском деле, авиаперевозках, торговле и многих других.

Нестабильность может принимать разные формы. Один из вариантов, когда весь сектор на протяжении некоторого времени был защищен, а затем защита резко исчезла. Пример – дерегуляция коммунального сектора в США в 90-х, после чего множество компаний сразу устремилось в эту сферу. Другой вариант, более редкий, но крайне неприятный – смерть рынка. Это происходит, когда вся отрасль или рынок оказываются в зоне резкого структурного спада. Известный пример - вытеснение печатных машинок текстовыми процессорами. Производство магнитных лент уступило хранению информации на оптических носителях, а фотопленка - цифровой фотографии. В каждой из этих ситуаций, компании, такие как Imation (хранение данных) или Polaroid и Kodak (фотография) столкнулись с сильнейшим необходимостью переходы на смежные рынки, которые послужили бы им мостом в более стабильное будущее.

Каждая из этих ситуаций – от сильного лидерства до простого движения «в русле», от растущего рынка до умирающего – имеет внутренние и внешние побудительные мотивы для компаний отойти от ключевого бизнеса и выйти в смежные области.

Исключением, конечно, является компания – сильный лидер на стабильном или растущем рынке. Однако, по нашим оценкам, только 12 процентов компаний начинают поиск путей для здорового и прибыльного роста, имея подобные благоприятные обстоятельства. Большинство же, почти 90 процентов, существуют в менее чем идеальных условиях.
Garo Стартегический менеджмент и управление

Отзывы и комментарии